Реализация какоголибо управленческого решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в необходимости идти на те или иные потери.
Когда же речь идет о процессах управленческого консультирования в конкретных организациях, то необходимо иметь в виду разработку процессов реализации еще на стадии выработки решений. Более того, уже на стадии организационной диагностики есть возможность выхода на реализацию, и тем более уж это необходимо предусмотреть на стадии выработки решений.
Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов работы обязательно предусматривает разработку программы реализации найденного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, то есть определяются социальная база, реальные носители нововведения. Нужно также разработать какието меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротивляется изменениям.
Кроме того, в программе реализации учитывается принцип "недопроектирования", так как подробность, детализированность проекта изменений найденного решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку, на определенную гибкость в реализации и высокую адаптивность к самой среде.
Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реализационным процессам это ориентация на взаимоадаптацию выработанного решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации, с другой стороны. Имеется в виду, что в какихто важных параметрах организация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организационным условиям к специфике персонала, к конкретной ситуации в организации и к ее внешней среде.
Существует некоторый барьер, через который должно перейти новшество при его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциала того изменения, которое было спроектировано в лабораторных условиях, вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается некоторым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и отсюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных условий. Существует и другая трудность при внедрении новшества: участники организационной работы, ставшие "авторами" новшества и его носителями, составляют меньшинство, а не участвующее большинство, естественно, воспринимает только результат этой работы логики, технологии движения к этому результату им не видно. Поэтому не участвующее большинство нередко воспринимает проект таких изменений как чтото чуждое, противостоящее собственным представлениям и интересам.
Конечно, важную роль здесь играет позиция первых лиц организации. В условиях чрезмерно развитых вертикальных связей, которые часто подавляют горизонтальные, при условиях гипертрофированного единоначалия, в наших, отечественных организациях роль первых лиц в такого рода изменениях определяющая, может быть даже больше, чем в других странах. Поэтому консультант стремится вовлечь руководителя в сам процесс выработки решений, как пишет А.И.Пригожин, в резиденциальных условиях. Если это не удается по какимто причинам, то его надо вовлечь в реализацию решения.
Передача результата из лабораторной среды в реальную организацию сопровождается наращиванием его инновационного потенциала с подключением тех, кто не участвовал в выработке решений. После реализации инновационный результат начинает сходить на "нет", и происходит рутинизация нововведения, когда оно становится ординарным элементом системы. Инновационный потенциал постепенно исчерпывается и, по мере реализации, затухает. Но в реальных условиях процесс затухания новшества при таком переводе в реальную организацию нередко начинается на первых же стадиях, поскольку есть объективные противоречия между содержанием этого новшества и организационной рутиной; между необходимостью стабильности организации и необходимостью ее изменения. К сожалению, часто бывает и так, что новшество при переходе в реальную организацию быстро подвергается интенсивному сокращению, переработке, то есть его приспосабливают к условиям реальной организации в одностороннем порядке.
Комментариев нет:
Отправить комментарий